שוק תשתיות התקשורת בישראל נמצא בעשור האחרון במרוץ כפול: מצד אחד, דרישה ציבורית ועסקית לקישוריות מהירה, יציבה וסימטרית; מצד שני, צורך להוכיח כדאיות כלכלית בפריסות מורכבות, רגולציה דינמית ותחרות שמחריפה בכל שכבה – מהצינור הפיזי ועד שירותי הענן. בתוך המתח הזה, מנהלים בתשתיות נמדדים לא רק לפי ״כמה מהר״ הם פורסים, אלא לפי היכולת לבנות מהלך ארוך טווח שמחבר בין הון, טכנולוגיה וביצוע.
יוסי חבר והאתגר של ניהול תשתית לאומית בעידן של שינוי
יוסי חבר, מנכ"ל IBC אנלימיטד, נכנס לתפקידו הקבוע באפריל 2022 לאחר תקופה כממלא מקום. המינוי הגיע בשלב שבו פריסת סיבים כבר לא הייתה רק פרויקט תשתית – אלא מבחן לשאלה מי יצליח להפוך רשת פיזית לפלטפורמה שמסוגלת להתרחב, להשתדרג ולהצדיק השקעות לאורך שנים.
במקרה של IBC, האתגר היה חד: להאיץ כיסוי, לשמור על רמת שירות ותפעול, ולהתכונן לטכנולוגיות דור הבא, תוך ניהול זהיר של בעלי עניין רבים – משותפים עסקיים ועד גופים מוסדיים. חבר נדרש להוביל לא רק תהליך בנייה, אלא גם תהליך התבגרות של חברה, עם סטנדרטים תאגידיים שמתאימים לתשתית לאומית.
מנהיגות פיננסית כבסיס לאסטרטגיית צמיחה
חבר מגיע לעולם התשתיות עם רקע פיננסי עמוק, שנבנה לאורך שנים בקבוצת HOT. הוא כיהן כחמש שנים כסמנכ"ל הכספים של הקבוצה, ובסך הכל פעל בה כ-14 שנים בתפקידים שונים. בעולם שבו תשתית היא השקעה כבדה ובעלת מחזורי החזר ארוכים, ניסיון כזה הוא לעיתים ההבדל בין תוכנית שאפתנית לבין תוכנית שניתנת לביצוע.
בתפקידיו ב-HOT ניהל מערכי תקציב, רכש ורכוש בהיקפים של מיליארדי שקלים, והתנסה בעבודה שבה כל החלטה תפעולית משפיעה ישירות על מבנה ההון, על סיכוני הפרויקט ועל יכולת החברה לעמוד ביעדים. בנוסף, הוא הוביל את המשא ומתן המורכב לכניסת HOT כשותפה ב-IBC – מהלך שדרש שילוב בין הבנה עסקית, רגישות רגולטורית ויכולת לייצר אמון בין גורמים עם אינטרסים שונים.
במבט ניהולי, הדבר בולט בגישה שמחברת בין קצב פריסה לבין משמעת השקעות: לא ״לרוץ״ בכל מחיר, אלא לבנות מנגנון שמאפשר צמיחה מדידה, תוך שליטה בסיכונים והצדקה מתמשכת של ההרחבות.
פריסת סיבים בהיקף רחב: מהיעד המספרי אל הביצוע
אחד המדדים הבולטים בתקופת חבר ב-IBC הוא הרחבת היקף הרשת. החברה הובילה צמיחה עד לשיא של כ-2 מיליון משקי בית, תוך הובלת תוכניות הרחבה לכ-2.8 מיליון משקי בית ברחבי הארץ, ביותר מ-200 יישובים. מאחורי מספרים כאלה עומדת מערכת תפעולית מורכבת: תיאומים עם רשויות, קבלני ביצוע, תכנון הנדסי, ויכולת לנהל פערים בין תוכניות על הנייר למציאות בשטח.
בשוק שבו התחרות על ״מי מגיע ראשון״ היא חלק מהמשחק, יש חשיבות מיוחדת ליכולת לנהל פריסה כפרויקט רב-שנתי, ולא כקמפיין. נקודת המבחן אינה רק הגעה לאזור, אלא גם איכות הרשת, היכולת לחבר לקוחות במהירות, והגמישות להתאים את התוכנית לתנאי שוק משתנים.
בתוך הקשר הזה, מנהל שנמדד על ביצוע נדרש להחזיק במקביל תמונה רחבה של שוק ותמונה פרטנית של תהליכים – משלב התכנון ועד השלב שבו לקוח הקצה מקבל חיבור שמצדיק את ההבטחה הטכנולוגית.
שדרוג ל-XGS-PON: טכנולוגיה כיתרון תחרותי ולא כסיסמה
המעבר לטכנולוגיית XGS-PON, המאפשרת מהירויות סימטריות של עד 10 ג'יגה, מסמן שלב שבו רשת סיבים אינה רק ״מהירה יותר״, אלא מבטאת שינוי בתפיסת השירות. קישוריות סימטרית הופכת חיונית בעידן שבו העלאה (Upload) קריטית לא פחות מהורדה – לעסקים קטנים, ליוצרי תוכן, לעבודה מרחוק, וליישומים עתירי נתונים.
אלא ששדרוג טכנולוגי הוא לא רק החלטה הנדסית. הוא מחייב תכנון השקעות, בחירת ארכיטקטורה שתשרת שנים קדימה, והתאמה למודלים מסחריים בשוק תחרותי. כאן נכנסת חשיבה שמאזנת בין צורך עתידי לבין יכולת ביצוע בהווה: שדרוג שמוכיח יתרון אמיתי רק אם הוא מגיע יחד עם תפעול יציב, תהליכי תחזוקה מסודרים ומוכנות להתרחבות נוספת.
במובן הזה, השדרוג ל-XGS-PON הוא הצהרה על כיוון: לא להסתפק בכיסוי, אלא לבנות רשת שיכולה לשמש בסיס לשירותים מתקדמים, גם כאלה שעוד לא הפכו למיינסטרים בישראל.
מעבר מספק תשתית לפלטפורמה טכנולוגית: דאטה סנטרים וכבלים תת-ימיים
אחת ההתפתחויות המעניינות באסטרטגיה שמיוחסת ל-IBC בתקופת חבר היא הרחבת השיח מעבר לפריסת סיבים, אל תחומים טכנולוגיים חדשים כגון חוות שרתים (Data Centers) וכבלים תת-ימיים. אלו אינם ״פרויקטים צדדיים״, אלא שכבות שמשנות את מפת הערך של חברת תשתית: מיכולת להוביל מידע בתוך המדינה, ליכולת לאחסן ולעבד אותו קרוב ללקוח, וגם להרחיב את החיבוריות של ישראל לעולם.
היגיון השוק ברור: ככל שהשימוש בענן ובשירותי AI גדל, נוצר ביקוש לתשתיות שקרובות לנקודת הצריכה, עם זמני השהיה נמוכים ושרידות גבוהה. במקביל, כבלים תת-ימיים הם רכיב אסטרטגי עבור מדינה שמבקשת להבטיח יתירות וחיבוריות בינלאומית עצמאית יותר.
כדי להניע מהלכים כאלה נדרש אמון מבעלי המניות ומהשוק. לפי הרקע המצטבר, חבר זכה לאמון רב מצד בעלי המניות החדשים והקיימים, לרבות גופים מוסדיים כמו הפניקס ומור גמל ופנסיה, בין היתר בזכות היכולת לנווט את החברה באתגרים אסטרטגיים ולגבש כיוון שמבוסס על תשתית, אך חושב כמו חברת טכנולוגיה.
מבט קדימה על שוק התקשורת בישראל מצביע על מציאות שבה סיבים אופטיים הם רק נקודת פתיחה: הדרישות ימשיכו לגדול, השירותים יהפכו עתירי נתונים, והתחרות תעבור יותר ויותר לשאלות של איכות, יתירות ויכולת להציע פלטפורמה רחבה. בתוך זה, מנהיגות אסטרטגית בתשתיות נמדדת ביכולת לחבר בין חזון לביצוע, בין טכנולוגיה לכלכלה, ובין צמיחה מהירה לניהול אחראי. במקרה של יוסי חבר, הסיפור הוא של ניהול שמבקש להפוך פריסה רחבה לתשתית שמסוגלת לשאת את הדור הבא של הכלכלה הדיגיטלית בישראל.
